CSM的KPI有：
（客户数）续约率：使得CSM对客户总体续约水平负有职责，这是Sales做续费不会考虑的，因为Sales要考核的是业绩的绝对数字，一个电话追不回来的小客户自然就被放弃了 。（金额）续费率：其分子包含负责客户的当期增购金额，引导CSM积极争取增购机会、并与Sales配合（如果需要）完成增购签约 。Sales的KPI有：
新客户（新购）销售业绩指标 。签约x月内的增购可以视同新购 。这个x设置为多少，与成交周期有关 。关于增购职责在时间轴上的划分，我的《SaaS企业管理课》中有一页PPT，我分享出来：
举个例子，对于客单价4~10万，成交周期2个月左右的产品，x可以取6个月：在签约后仍由Sales继续负责跟进客户增购事宜，6个月内的增购视同新购业绩 。从第7个月开始，我们可以认为：Sales在签约前与客户约定好的增购也已经在这6个月中完成增购签约；而CSM已经服务了6个月时间，这之后的增购应该是CSM的贡献更大，所以增购业绩不再计算到Sales头上（提成奖金可以继续有，但提成比例也会有所下降） 。
这里有一类特殊情况就是超大客户 。我2006年在华为时，湖北电信这样的大客户是有一个专职的AM（Account Manager, 客户经理）负责的 。他只有这一个客户要服务，当然比所有的服务人员更上心 。这背后的原因是，客户的Upsell、Cross-Sell频率很高、金额也大（华为一个AM每年背大约一个亿的销售任务） 。如果咱们的客户也是这样的类型，设置AM为大客户全局调度资源，应该是效果更佳的方式 。
如果仍由Sales作为续费的责任主体或商务推进人，建议把新购、增购业绩与续费业绩目标分开 。不能用续费回款抵减新购业绩目标，否则会影响公司的新客户增长速度 。
五、续费之问说到这里，我们看到有不少公司逼不得已还是由销售团队深度介入续费工作，我不禁要问：
如果大量客户不续费，让Sales再去销售一次就可以了吗？
销售续回来的，是续费客户，还是新客户？
我认为，SaaS公司的续费，应该是正常服务后自然而然会发生的事情 。
如果很多客户不续费，与其让销售去威逼利诱客户签约，不如想想：
我们的PMF（产品市场匹配）是否还没有做扎实？要不要停下营销扩张，先把产品打磨好？ 我们的CSM面对的是正确的客户吗？应付客户不正确需求的服务和研发代价，对产品公司来说是否已经超过合同金额？ 在从首次接触到客户续费的过程中，端到端的设计做好了吗？每个部门都以正确姿势参与其中了吗？文化铺垫、业务流程、KPI设计、交接环节都做到位了吗？好吧，今天拷问得太多了，先聊到这里，欢迎留言交流 。

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