产品规划系列：产品定位与路线规划的工具模型( 二 )

不同的市场、不同的产品需要不同的能力，对这些能力进行探索、研究、确认。
有哪些新技术、新模式、新方法可以带来更好、更强的能力。这些新技术、新模式、新方法有些是需要不断投入才能增长的，有哪些是能够借用外部市场力量的，有哪些是在业务中自我驱动增长的。能力模式的选择、建设极其重要，如亚马逊的飞轮效应、淘宝滴滴的网络效应、京东物流的规模效应……后续笔者就能力的本质（能量）、类型等内容在一章节详细介绍。
进一步在能力地图的基础上，绘制技术地图、业务地图，可以帮助我们对产品能力发展与客户价值创造进行更好地匹配。
2. 价值能力是价值的前提，价值是能力的目的。
市场定位中确定的价值集（A/B）是高度抽象的合集，A/B中都包含不同众多价值点并呈现不同程度，定义重组并抽象表达，如图(网络例图—汉庭酒店-价值曲线）：
特别说明的是：价值不仅仅是企业内部提供的功能服务、心理感受，还包括企外部环境条件。如：汽车与公路、短视频与5G……很多卓越的产品常善于利用外部环境条件。
3. 路标基于价值还原一个个具体产品功能和服务方案（产品路标或服务路标），形成一个可实现、可发展的路径和模式。
每一个产品功能路标，都同时分别对应具体的某客户价值和某产品能力，是价值与能力的连接站。在目标与实现当中做平衡，制定可实现的远景目标。
有很多产品做规划时，都只考虑了一个方面。要么知道我要什么，而没有考虑到我能不能做到和我如何做到的问题；要么只想着我做什么，却没有考虑清楚市场和客户到底需要什么。笔者某线上会展产品路标图—示例：
在路标规划流程中，有两个重要原则：复用和互补。
复用：各个产品路标的生产环节或业务应用过程中，要基于其可复用因素进行设定。可复用的包括：人力资源、生产要素、销售渠道…… 互补：是指路标本身互补形成1+1=3的效果能力，比如通过路标互补形成的更多壁垒、成本优势、客户价值……从应用效果来看，总为三个层次：有哪些具体的功能，能够实现哪些客户价值、建设哪些产品能力；每一个功能在客户价值、产品能力中所具有的任务与战略中所在的位置；所有功能的排列顺序并呈现某种战略关系。
4. 路线产品路标，是路线规划的根本要素。在坐标定位图上的路标抽象过程，即是产品路线图。如图：
产品路线图是产品开发和业务开展的中心纲领。设定路线和产品迭代时，最好的方式就是一次进行一个直线的推进。同时设定两原则。
1）兵力原则：在满足用户或市场竞争时，企业需要投入足够的能力（“兵力”）满足用户和业务的某项路标或路线。同时在做目标设定时，结合企业自身能力，发现哪些容易或更快触达实现，哪些容易或更快让能力（“兵力”）增加、能够更好、更快地满足。
2）质变原则：在开发、提供一项一项产品、功能和服务时，每项功能的生产标准要有足够的程度和数量，才能“质变”出有效的结果。也就是说，价值的结果有一个量变到质变的过程，因此在价值的衡量过程中有一个量化的标准及质变（权变）的临界点（魔力值）。
从流程上，是通过行业价值、企业能力、产品路标等一系列判断的结果，从因素上，是综合衡量市场机会、竞争格局、发展要素、增长模式等众多性质的逻辑关系。既要系统性，能够形成科学有效的判断和决策，决胜千里；又要实时性，能够就市场变化、业务变动、理解深入、假设验证等发展实时更新，把握时机。

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