跳高|深度 | 追剧中信银行新零售“撑杆跳”：助跑势能与压杆动能( 二 ) 零售|银行业|客户|综合金融|动-「四川龙网」

风，起于青萍之末。这场量变，终会积累一场质变。

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先来看“撑杆跳”的“路径定位效能” 。中信银行新零售的版图，是“一体、三全五主、四环两翼”：

“一体” ，即以财富管理为主体；

“三全” ，即面向“全产品、全客户、全渠道”；

“五主” ，即成为客户的“主结算、主投资、主融资、主服务、主活动”银行，这是一个能力体系，也是一组目标；

“两翼” ，即在服务方式上，以“数字化、生态化”为两翼；

“四环” ，即在内外部生态，由内而外次第形成“板块融合”、“全行联动”、“集团协同”、“外部联结” 。

在服务的落脚点上，层层同心圆环起的中心，是“客户价值” 。正如吕天贵所言：“我们是以客户为导向，在客户价值的视角下重构组织能力，对客户的需求提高快速反应能力。 ”
在战略的内核上， “三全五主、四环两翼”最后要推动的，是财富管理，亦即打造“客户首选财富管理主办行” 。中信银行行长方合英对此提纲挈领：“新零售是一个体，财富管理是一个核；新零售是路，财富管理是在上面跑的车。 ”
三、“内功”
战略路线图的纲举， “四环”协同生态的目张。
这四环，环环彰显中信银行新零售的价值主张与“撑杆”优势，从中也能读懂这半年来他们对自身内功体能的加强，以及已逐渐展现出的引杆压杆动能。
i. “四环”的最内层
最内层环是在零售板块内部，在客户价值的视角下重审原有产品、渠道等逻辑，打破传统银行机制的条线竖井与割裂的服务体系，重构组织架构，形成敏捷机制。
值得一提的是，组织转型，向来是商业银行变革中最为关键的一步，也是最艰难的一步。去年底完成的中信银行零售组织变革，放之全行业，都具有样本意义和参考价值。
具体来看，在组织架构调整后，新设了财富管理部，为总行一级部，原零售银行部、数字金融部的部分团队和多项重要职能被并入。而原零售银行部更名为零售金融部（消费者权益保护办公室），负责战略规划、资源统筹、经营分析、绩效考核等，调整后的零售金融部职能变「轻」，重心在于板块层面的统筹与规划。
在“愉见财经”看来，这种“集中力量办大事” ，举全板块之力托举、集板块各部门协同之力配合的立体化作战方式，本质上是以改善生产关系来释放生产力，击穿条线之间的“玻璃门” ，实现垂直、扁平、敏捷的传导机制，从而形成客户、产品、渠道的一体化经营。
站在客户的视角，这也很好理解，因为客户需求本是一体化的，本没必要将存、贷、汇、卡、理财、私行等人为切割，犹如分科室挂号，去对应不同条线；而科层制、竖井状的传统条线结构与KPI设置，也不利于一站式响应客需，一揽子提供综合方案，也就不利于交叉营销和综合经营。中信银行的零售组织改革，对此直击痛点，直接从机制底层进行突破。
放眼在组织架构最为市场化的股份制银行梯队，目前在总行层面为财富管理战略专门形成类似架构的，还有诸如招商银行的财富平台部，以及同样在近阶段完成变阵的兴业银行零售体系，同为加码财富平台建设。招行、中信、兴业等机构，曾被市场演绎为各自领域的“XX之王” ，代表了股份行梯队中的佼佼者，以各自特长与基因形成不同的零售流派；而他们，却在组织架构改革上不约而同，并流而行，由此也足可见，以更优化的体制机制养成内功、释放产能的时代性与必要性。

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