全球最大的集装箱生产商 全球40%的集装箱( 四 )


从这次经历中,他也深刻意识到,管理的本质是对人的激励,改革开放的成功是如此,中集的成功亦是如此 。
当中集这艘大船驶向“千亿级规模”目标时,中集也开始了新一轮权利与利益的分配 。
2010年前后,中集启动升级战略,目标是建立一种企业制度,让中集能够摆脱“麦伯良”,而依靠制度和流程长期健康发展 。而改革的关键,是权力格局和资源配置的再分配 。
在麦伯良的指导下,公司将业务板块独立成经营主体,拥有符合上市公司要求的法人治理结构以及经营班子 。总部与业务板块之间,形成清晰的分权、授权机制,总部的功能定位,是帮助业务培养核心能力、发展新业务、培养人才和团队 。
在设计分权方案前,麦伯良和时任副总裁吴发沛走访了国内外很多企业,美的创始人何享健的一句话让他们醍醐灌顶:
没有什么不放心的,该放权放权,这个人不行就换,总能换到合适的人 。
推行放权之后,每当遇到下级表现不如预期时,麦伯良就跑回家冲个凉水澡,让自己冷静下来,生生闷气就好了:
“既然放权,就要放到底 。”
中集还在内部推出“领导力发展A计划”,培养业务板块领导人,麦伯良亲自担任导师 。如今,这些他培养出来的业务负责人,基本上都能独当一面,推动业务板块的发展:中集旗下的安瑞科、中集车辆、中集天达已先后上市,部分板块已接近十年前中集集团的整体规模 。
当年袁庚在创办“蛇口工业区”时,他设计的企业治理模式,最大程度地激励出创业者的企业家精神,创造了“蛇口奇迹” 。
但当年在蛇口享受到“制度创新红利”的企业和创业者,却只有麦伯良把中集做成了一家世界级的制造企业 。原因就在于,麦伯良虽然是一位职业经理人,却有着企业家的胸怀与远见 。
2008年,当中集收购来福士公司,进入深海海工领域时,麦伯良面临着巨大的压力 。老领导告诫他:“你已经取得了十几个世界第一,非要做深海海工,名声可能会葬身海底 。”
麦伯良一句话说服了董事会:
大国重器,总要有人做啊,舍我其谁?
海底蕴藏着丰富的石油、天然气等能源,然而,在中集进入这个领域之前,中国在深海开发领域的技术,落后世界领先水平十年 。
在麦伯良看来,中集作为央企,做高精尖的海洋工程,是股东长期利益和国家利益的统一 。
海洋工程的发展,也带动中国冶金、海洋技术等多个产业的大面积技术提升,改变我国能源结构,提升清洁能源的比重 。
到如今,中集进入海洋工程领域已有十余年,已逐渐成为行业的“总装建造师” 。
依托海洋钻井平台技术,中集在深海领域已经进入海上旅游、海上风电、深远海养殖装备等更多领域,奠定了中国深海海工发展的新格局,成为国内海工行业的领头羊 。


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