怎样做一个合格的经理人判断一个人是否适合做经理，就看这5点( 二 )

在高度复杂的职场工作中，高水平从业者的生产力是普通人的8倍。
新的管理者上任后，首先要留住团队现有的人才，在此基础上，继续吸引新的人才加入。
具体做法，可以参考以下几点:
首先，分析企业现有的人才培养流程，以员工流失率为基础，找出其流失的真正原因。
第二，评估招聘流程，分析自己和HR的契合度，通过适当的沟通获得真相。
再次，根据以上信息，结合新任经理团队的情况，构思1 ~ 3年的人才供求计划，预测可能的人才流失和引进。
第四，重新分配人才培养和招聘的渠道，去掉工作中不能带来附加值的部分，集中精力做好新的人才供求计划。
第五，将公司高层的激励(方向、能力、激励和保留)与人才的激励(目标、重要性、认可和激励、归属感)结合起来，不断更新长期视角和短期策略，以满足员工的期望。
不过话说回来，新经理再怎么努力，上任之初，人才也不会马上被吸引过来。
需要时间培养，需要一个过程。
如果人才来不了，新经理只能和团队里比较普通的员工一起工作。
这个时候，我该怎么办？

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麦肯锡要素二:培养所需人才
如果暂时招不到外面的人才，只能加大对现有员工的培训，让他们得到提升，成为人才。
改善的最好方法是什么？
可以通过麦肯锡的“洞察触发”法来实践:
首先，新经理需要帮助员工在日常工作中找到自己的盲点(他们不知道自己不知道的) 。
在这个过程中，要引导和耐心，不要用尖锐的批评。如果激起反对，只会偏离原来的目标。
其次，指点迷津，让员工知道自己应该学习和提高哪些方面(把他们拖出迷茫的困境) 。
在这个过程中，我们应该鼓励和协助他们敢于迈出第一步。
再次，在员工实践过程中，探索最优路径，总结方法论(提供持续关注的正向反馈) 。
这个过程就是通过持续的反馈让员工保持行动的状态。
最后，根据员工工作时总结的经验教训，挑出有价值的方法论，有意识地去实践(坚持好习惯) 。
这个过程就是通过日常的反复训练，让员工成长为精英人才。
不过话说回来，培养人才也不是什么技能。
真正的本事是用人才提升团队绩效，真正为公司做贡献。
新经理有可能实现这个目标吗？
麦肯锡元素3:提高团队绩效的潜力
对性能提升的追求起源于工业革命。
19世纪初，苏格兰的一家工厂首先采用了基于能力的评分系统。公司根据员工的表现，用色块来区分，以此来判断团队的表现水平。
随着时间的推移，这种以对象计算绩效的方式逐渐演变为现代公司内部的绩效管理体系。
虽然公司之间绩效管理的方式会略有不同。
然而，经过多年咨询经验的提炼，麦肯锡仍然总结出了绩效提升的关键要素:
结算过程是公平的。
在团队中，保持实现结果的过程公平与最终获得公平的结果同样重要。
因为过程和员工的体验有关，也是员工内心感受的来源。只有当每个人都确信并从心底认可他们的经理时，他们才会一起努力追求高绩效目标。
如果想让过程公平，可以遵循以下几点:
1.根据表现，准确区分，避免偏差。
2.带团队，不仅要向前探索，更要向后回顾反思。
3.保持定期沟通，消除误解。
4.用真诚和谦逊的态度与员工交谈。
5.说话算数，与业绩挂钩的奖惩要落实。
除了绩效改进方法，如果新经理想要在未来持续成功，他还应该将这个目标融入团队合作中。

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