为了维持发展，公司投入巨资研发新产品，努力弥补老产品下滑的窟窿 。
市场部和R&D部的骨干都是跟随老板创业的老兵 。大家都把公司的兴衰当成自己的事，一个个摩拳擦掌，说一定要做好替代产品，在市场上打个翻身仗 。
但是工作不能只靠态度，然后老板下达了新品上市的目标:一年内总收入的15%！
大家看到这个进球都傻眼了 。只是他们在概念阶段没有进入正式研发吗？老板定的目标这么高吗？
私下里，R&D的意思是这是不可能的，市场负责人就指望它了 。就算开发三个月，市场回暖至少两三个月，也只有下半年，绝对不可能实现1.5亿的营收 。
特别有意思的是，每个月的业务会议上，老板都在关注新产品的进展，大家都在不断汇报围绕新产品的各种计划 。但在实际工作安排中，重点还是放在老产品升级和渠道拓展上 。新产品虽然成功上市，但营收只有1000万，老产品继续下滑，公司整体营收比上年减少了4000多万 。
有什么问题？
可以看出，大家的思维都被老板抛出的目标“冻结”了，没能开始思考如何去实现 。因为这在团队成员的认知里是达不到的，以前做的事情，现在还在做，老板催着就动 。
这不是故意不执行，而是因为很多领导忽略了一个关键点:目标虽然有挑战性，但一定要实现，而不是让人感到绝望 。
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目标像“飞刀”一样扔给下属
我经常很不客气地形容，在很多企业和组织里，下属感觉自己被绑在一根柱子上，动弹不得，躲都躲不开 。
目标像飞刀一样扔出去，不是帮着砍断绳子，而是伤人 。怎么能指望人有积极的心态，开放的心态，优秀的创造力呢？
这些情况往往存在于被视为“飞刀”的目标中:
上下级沟通不充分，目标硬性下达 。下属认为自己只是在帮助上级，而不是自己想做和应该做的事情 。
目标只是上级想出来的，即使真的定好了，即使下属没有参与制定过程，即使签了责任状，也不会认为与自己息息相关，必须完成；
上级被分配的目标弄得很尴尬，下级看不到上级负责什么，更不要说上级做了什么帮助自己实现目标 。
下属知道目标达不到，必须接受，也就是看着飞刀扎进身体，只觉得疼...

文章插图
一位员工的倾诉让我记忆犹新 。他说，“我们都知道公司必须评估人，但那些目标根本不是我们的 。如果我们直接压下来，就要签字了 。谁敢不签他们？除非你想退出！
但说实话，我估计我的上级也不知道如何实现这些目标，只是强迫我们去做 。我不想做，但我不得不做 。我对这些目标一点概念都没有 。一步一步来 。做起来当然好 。如果我做不到，我也没办法 。扣业绩就行了 。反正我们无法抗拒 。"
这位员工的说法充满了无奈和委屈 。在他眼里，上级甩了一个他完全不认可的目标，然后还要去查 。他的内心充满了冲突，别说利益，就是想逃避，对如何达到目的也没有任何想法 。
有员工甚至这样说:“看到那些目标数字，我感到压力很大 。我还能去哪里思考如何做得更好？”
很多领导都没听过这样的话 。他们甚至认为既然有压力，就应该想尽一切办法去实现，因为他们相信施加压力是最好的管理方法之一 。
这是一个很大的错误 。我一直主张领导者要面对现实，知道真实的情况是怎样的，而不是按照自己的喜好和想象去经营 。
一个销售人员背负着600万元的年销售业绩 。其实他认为自己最多能做到400万 。这个“想法”可能是错误的，但是上级从来没有告诉他:“我觉得你能做到600万是因为……你必须注意这些方面……而我可以在这些方面帮助你……”所以他只是觉得自己被分配了一个数字，整天想着这个 。

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