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下面 ， 我们逐一分析：
第一 ， 单品依赖 ， 经不住边际效应 ， 扛不住系统风险 。
碧生源的毛利率最高时 ， 达到了90% 。
这让碧生源长久处于舒适区难以自拔 ， 以至于创业以来 ， 他主要产品就只有常润茶和减肥茶 。赵一弘的商业逻辑是 ， 事情要一件一件做 。看似很有道理的逻辑背后 ， 其实是碧生源过于依赖单一产品 。
单一产品对市场的影响力是有限的 。随着市场份额逐年增长 ， 碧生源的广告拉动效果不再明显 。以2009年为例 ， 其广告费用达到1.97亿元 ， 而净利润仅为1.42亿元 。
随着市场发展 ， 靠大面积广告就能打下市场的江湖已远 ， 打着“减肥”名号的保健品越来越多 ， 碧生源品牌老化 ， 市场空间变窄 。
眼见着市场业绩日渐消沉 ， 赵一弘也意识到 ， 品牌虽然打造了起来 ， 但产品的市场竞争力却大不如从前了 。于是 ， 碧生源开始整体转型：
2015年 ， 碧生源以1.67亿港元向汇源果汁出售10.65%的股份 ， 后者成为碧生源第二大股东 。双方将在原料基地种植、采购及渠道建设上进行合作；
2017年 ， 碧生源出资近1.38亿元 ， 投资两家大健康全产业链和研发型医药企业 。
这一年 ， 碧生源还在传统销售渠道上 ， 进行一场自我革命 ， 其销售人员的奖励标准 ， 由“经、分销商销售业绩”转变为“药店销售业绩” ， 并增加研发投入 。
从调整来看 ， 碧生源是在升级原有全产业链——向上触及到原材料种植 ， 向下深耕到药店终端的市场把控 ， 中间的研发似乎也开始重仓 。
但是 ， 纵向集成、精细化运作 ， 没能大幅拉动两袋茶的销量 。在市场增量阶段 ， 1块钱成本能换回2元营收；可在高度饱和阶段 ， 得花1.5元 ， 才能换回2元 。
一旦投入增速高于营收涨幅 ， 则终将被边际效应压倒 。
除此以外 ， 依赖单品的“系统性风险”也在碧生源身上暴露无遗 。就拿2016年食药监总局规定来讲 ， 当保健产品的名称中不能带有功效性宣传文字后 ， 占碧生源总收入42.5%的减肥茶一度停产——这是碧生源当年亏损近7000万元的主要原因 。
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第二 ， 多元化布局几改方向 ， 缺乏长期规划 。
除了纵向集成 ， 碧生源也在试图横向扩展 ， 通过多元化布局 ， 降低对单一产品的依赖 。
2010年4月 ， 碧生源“VS唯尚”品牌产品在淘宝网全球独家上市 。“VS唯尚”目标群体主要为都市白领一族 ， 旗下共三个系列、九款产品 ， 包括草本茶系列、奶茶系列和茗茶系列 。
双品牌战略下 ， 碧生源依旧是广告狂人模式 ， 就如同碧生源换了一个名字再玩一次 。巨大的营销费用摊在两个品牌上 ， 其投放效果事倍功半 。
后来 ， 碧生源似乎意识到了这一问题 ， 便聚焦战略方向 ， 主打袋泡茶市场 。随后收购了润良药业部分股权、与云南植物药业有限公司签署合作项目 ， 推出袋泡茶产品 。赵一弘曾公开表示 ， 公司将从单一功能性茶饮料 ， 转向市场更为广阔的普通茶饮料 。
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