2 登山：历练风险殊途同归 _登山-「四川龙网」

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登峰前谨慎挑选登山公司
事实上并不是每一次失败都是客观因素，他的第三次失败经历，是跟队参加的登启孜峰。登顶失败后，他在总结时发现，与团队管理不善很有关系。
首先，前期缺乏对于团队队员的了解和分类，要求全体同时登顶，导致资源配置不合理。其次，缺乏对整条线路的整体规划，大家的精力分散了。
而国外职业登山公司，在登峰前则会忙碌两件事情。先通过拉练，将队员按身体情况筛选出不同军团的分类，安排不同的配置团队。另外，对行进中的关键点有详尽的PPT分析。而且登山公司的人通常不去登顶，却是集中在关键点上等待队员，协助队员登山。
“一个人可以做成，并不意味着团队可以完成。一个好的领导，不是推给下属，也不是事事都管，而是个人未必登顶，却有能力推动别人实现目标。”他发现，这一点，领队与企业管理者极其相像。
从那以后，除了加强个人训练外，田同生在挑选公司时更谨慎了，以寻找职业经理人的思路来挑选他的领队。先通过团队成功率来评估登山公司，选出职业登山公司，而不只是专业公司。评估完公司后，还会进一步评估领队本人是否职业。
登山经验不仅要分享，更要影响
如果说，此前对于登山带给管理思路的启发，只是一个契合，那么一本叫做《登顶》的书，则让他的思路系统化，不仅印证了此前的许多思考，也激发了他进一步探究的兴趣。
那一次，在深圳讲课的间歇，发现办公桌上有一本叫《登顶》的书，介绍许多身为企业管理者的业余登山者的故事。让田同生印象深刻的一句话是，“短短一个月的登山过程，将商业活动完整地演绎了一回。从组织团队到确定目标到克服困难，到实现目标，最后安全下撤。”
此后，他注意积累登山中的经验，将管理和登山互相折射。在登新西兰的火山时，他以为海拔只有2000多米很轻松，然而困难接踵而来，上山找不到路线，而且语言不通，山不仅比预期的陡，还低估火山灰的难度，踩一步滑半步。
事后，他对应总结出一系列管理的经验。登山的感悟也被运用到他的MBA课堂上，在课上，他总以登峰为例，分享登山的经历时，又将其中的管理经验带给学员。比如管理上不要存侥幸的心理，任何商业活动都是有风险的，应该提前设计底线，不要对事情的评估过于理想化，如同登山时的天气因素。
而在登山中，管理的想法又被带到队员里。他发现不少人登山的目标不清晰，缺乏明确的愿景。于是，他先在帐篷里给队员们上管理的课，鼓励他们在登山前设定目标。“没有愿景，吃苦是没有价值的。”如同他自身的登山计划，也正是按照管理中的“目标管理”那样先解决原有的问题，再解决新问题。
在他往年一个人的生活中，每个月才回北京3~4天，除了因为工作到处讲课外，就是登山和旅行。今年2月，他结束了一个人的漂泊生活，建立了新家，他考虑会少出差，但是依然不会停止登山的脚步。
-行走感悟
管理如登山，不仅要成功还需长效
早年，田同生是一大公司的IT软件管理者，然后转型做职业经理人，继而又创办管理方面的公司，职业的关系，让他意外发现登山与管理的微妙联系：登山如同管理，时刻考量如何“驾驭登顶还是生存这一对相互矛盾的目标” 。登山时，在风险不可控且又没有解决方案的情况下，他选择团队的生存第一，而将历练的风险作为一种体验。“这样的考量，何尝不在管理企业时出现？”

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