别再套模板了！真正让老板满意的人力资源规划，怎么写？( 二 )

战略执行不力

“再完美的战略，没有效执行就是一张废纸” 。

有些公司在编制规划时做的很好，花费了大量时间和人力，甚至有的还请了外部咨询公司，最终编制出了一套看似“完美”的人力资源规划，但完成领导审批后，就放进了抽屉，实际执行与规划完全是“二张皮”，这样规划真是浪费。

人力资源战略规划编制的三条主线

在编撰人力资源战略规划时，一定要紧扣三条主线——

第一条主线：人才供应链

丰田生产方式提出精益理念是：“just in time ”，即准时化生产，在必要的时间必要的地点交付必要数量的产品。这点也同样适用人力规划。

人力资源战略规划第一条主线就是：人才供应链。

首先，要分析企业战略，未来三到五年要进入什么行业，研发什么新品，商业模式有哪些变化，基于这些，输出未来三个关键点：关键流程、关键任务和关键岗位，最终形成“人才订单” 。

人才订单有二个“生产”路径：一是招聘，二是培养，根据订单制定人才招聘和培养计划，目标是在合适的时间、合适的地点交付合适的人才。特别注意一些新兴领域的人才几乎无法直接招聘，而培养周期也很长，要提前布局。

比如传统汽车厂要转型做新能源汽车，关键人才需求就从发动机领域转变为“三电+互联网”，即电池、电机、电控；如某个企业，在未来规划在海外设立工厂，那么就要增加海外财务、HR、法务、营销、生产管理等相应人才。

第二条主线：目前工作痛点

“没有调查研究，就没有发言权” 。

在制定规划前，要对目前人力资源系统问题进行调研：

一是，近三年人力资源关键指标分析，如关键岗位离职率、人员储备率、绩效激励指数、人效等，通过分析、对比找出差距，未来重点改进；
二是，对近三年组织氛围调查等（如员工敬业度Q12）结果进行分析，找出在企业文化和领导力发展等方面存在的问题，作为规划的一个输入；
三是，通过与公司各条线代表进行访谈，了解他们对人力资源的呼声和建议，汇总后进行分析，确定未来重点改善的内容。

通过以上三方面分析，锁定目前工作痛点，作为人力资源战略规划第二条主线，在编制时予以体现。

第三条主线：未来战略对HR系统需求

人力资源规划第三条主线是：未来战略对人力系统的需求，这也是最重要一条主线，主要通过分析确定战略需求，在规划中明确如何优化人力系统，支撑战略目标。

■ 组织架构
组织架构的主要作用是明确作战阵形。

战略一旦明确，下一步就要进行组织规划，不同行业、不同商业模式需要不同的组织架构，如传统制造企业大多采用直线职能制或事业部制，互联网行业很多是网状组织或平台型组织，纯研发类企业往往采用矩阵型组织。

但这只是参考，未来企业组织架构转型的趋势是平台型组织，只要企业具备良好的管理基础、老板有企业家格局、企业文化具有包容开放性，几乎所有企业都可以向平台型组织转型。

因此，根据战略确定未来组织架构是在制定人力规划时重点考虑的问题。

■ 职位体系
职位体系主要作用是明确员工发展赛道。

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