构建“敏捷组织”力推创新业务，京东方释放物联网“深加工”强大实力

哪怕有万亩良田，但只是种稻谷、卖稻谷，收益还是会很有限。如果把稻谷进行深加工，将稻谷中的大米做成高端寿司销售，原本4块钱的大米甚至可以卖到100元。京东方就正在做这
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哪怕有万亩良田，但只是种稻谷、卖稻谷，收益还是会很有限。如果把稻谷进行深加工，将稻谷中的大米做成高端寿司销售，原本4块钱的大米甚至可以卖到100元。
京东方就正在做这种“深加工”的事情。当然，深加工的不是稻谷，而是屏幕，深加工出来的产品是丰富的物联网智慧场景。这家全球半导体显示行业领军企业，正在推动“屏之物联”的发展战略的落地，赋能智慧金融、智慧园区等万千物联网细分场景，实现从显示器件供应商到物联网创新型企业的跨越。
而为了实现上述目标， 2021年底京东方展开了新一轮组织架构的调整，核心要义是要拉通资源、整合打造物联网创新业务，让器件供应时代满足大客户需求的业务部门组织形态，转型为更适合物联网时代定制化、碎片化、动态化需求的敏捷型组织。面向“屏之物联”推动组织架构调整，京东方物联网创新业务也将迎来新一轮“爆发期” 。

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组织架构动态调整，服务“物联网转型”战略目标
2021年末，京东方迎来了新一轮组织架构调整：将显示事业整机相关业务、智慧系统创新事业及智能物联首席技术官组织部分职能，整合为物联网创新业务;设立物联网创新业务领导小组，下设智慧终端运营协调组、系统方案运营协调组、集团创新中心。
观察来看，这样的调整旨在实现公司资源能力的拉通整合：横向整合“显示器件-智慧终端-系统方案”三层业务，实现价值延展;纵向整合“市场-研发-生产-销售”等端到端的内部能力，构建敏捷性组织，实现细分市场深耕。
一些人可能不解，这个近两年增长势头迅猛的科技企业，为什么不延续此前已经释放出很强战斗力的组织架构，而是主动寻求变化?
变化，其实是企业经营过程中的常态。彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了“目标管理”的概念，其中很重要的一个观点就是，目标决定了企业的组织架构，也决定了资源和人员的配置。
可以看到，无论是国外的IBM、丰田，还是国内的京东方，他们在长期创新发展的历程中，都会围绕阶段性目标进行组织架构的动态优化。企业的发展目标决定了组织架构，反过来说，组织架构的设定也必需服务于发展目标的实现。为什么京东方要进行组织架构的新一轮调整呢?答案也在于此。
面向物联网转型是京东方2016年以来确定的既定战略，为了匹配这一战略落地，京东方近年来也进行了多次组织架构调整。
例如， 2018年京东方将端口器件、智慧物联、智慧医工三大事业板块细分成7个事业群;2020年确定了以半导体显示事业为核心， Mini LED、传感器及解决方案、智慧系统创新、智慧医工事业融合发展的“1+4”航母事业群，建立起“三横三纵”组织运营体系，以及横向拉通的前中后业务平台。

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