一文复盘雅戈尔的商业版图：雅戈尔的多元化发展，是对还是错？( 二 )

在完成服装生产能力建设后，雅戈尔开始进入商业营销领域，构建了覆盖全国的营销网络体系，涵盖自营专卖店、购物中心、商场网店、特许加盟、奥莱、团购等六个线下渠道，除此之外，公司也在试水电商业务，探索微商城分销、直播等营销模式。
从实践层面来看，过多的自建网络，在一定程度上也造成实际库存增加，对网络的维持、建设又造成了成本负担。但在雅戈尔集团董事长李如成看来：
“西方发达国家已经有两百多年的工业化历史，他们的分工已经比较细了，每一个分工都很专业，零售是零售，生产是生产，并且能形成最佳的组合，每个环节都有合理的微薄的利润存在。但这不是他们愿意的，而是经历过市场大浪淘沙，在中国是相反的，目前传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成，中国流通领域面临着猛烈的竞争，这个竞争还没有开始。”这就解释了为什么后来雅戈尔会关闭一些小且盈利差的专卖店和特许加盟店，精心打造1000至2000平方米大型专卖店。
“多元化打法”“三驾马车”战略，是雅戈尔“异类”根结所在。
在中国加入WTO以后，不少国外品牌（比如阿玛尼、卡瓦尼、杰利亚）纷纷进军中国，与此同时，中国男装市场经过长时间发展，也涌现了一批非常优秀的中国本土品牌，比如杉杉、利郎、报喜鸟、七匹狼、太子龙等，竞争变得愈发激烈。
为了不把鸡蛋放在同一个篮子，雅戈尔开始拓展其它市场，比如房地产、投资等。
多元化真的优势在于，找到新的现金流业务，并形成企业的第二增长曲线，以房地产领域为例，根据公开数据显示， 2008年，雅戈尔地产业务在公司整体营收中的占比达到42% ， 2009年，雅戈尔地产业对营业总收入的贡献高达47% ，呈现逐年增长态势。
与此同时，将房地产与服装产业资源共享，买店铺，卖服装，成为现代商业一种新现象。
在后来的表现中，多元化思路被进一步证明：2009年，雅戈尔服装板块营收12.85亿，同比大跌21.92% ，反观地产业务，却迎来逆势大涨，营收26.09亿，同比增长179.84% ，与服装业绩的惨淡形成鲜明反差。
如果仔细观察雅戈尔的业绩报表，你就会发现，服装领域营收在雅戈尔企业营收的占比逐年递减。根据新眸不完全统计， 2007年至今年上半年，雅戈尔总营收约为1700亿，其中服装业务贡献670亿，约占企业收入四成，多元化经营削弱了它原有经营的产业，造成资源方面及组织架构方面的分散。
这种分散，也导致雅戈尔不像是一家纯粹的服装企业。
多元化，还是专业化？关于是选择多元化，还是专业化，是多数企业在发展路上会面临的岔路口。
有趣的是，当我们对比同行海澜之家后发现，近三年海澜之家的营业收入均高于雅戈尔，两项利润又低于雅戈尔，关于这个问题，我们需要从两个方面展开讨论：

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