面对不利 ， 公司内部采取了很多短期而盲目的应对策略 ， 甚至效仿起竞争对手 ， 不但让自己的理念变得模糊 ， 产品品质也频频出问题 ， 这导致公司在各个领域全面溃败 ， 服装输给了优衣库 ， 家居家具输给了Nitori（尼达利） ， 杂货输给了大创百元店 。


据松井先生介绍 ， 他上任后的第一件事情是“止血” 。一年关掉了10%的亏损店铺 ， 并当众烧掉了38亿日元的不良库存 ， 商品部的员工亲眼看到自己策划的商品被销毁 ， 非常痛苦 ， 但这也让大家更加下定决心要改革 。


稍微稳住局面后 ， 松井开始思考公司存在的深层次问题 ， 他发现 ， 母公司西友百货的文化对无印良品有很大的不良影响 。


西友是大型百货公司 ， 它的文化是感性、经验主义、注重创意和策划 ， 每家单店都可以个性化地组织商品和销售方式 。无印良品则不同 ， 随着连锁店数量越来越多 ， 应该追求标准化经营 ， 让所有商品在所有店铺都能产生好的销售 。


因此 ， 松井提出“以平常心做平常事”的理念 ， 他认为公司里非常出色的员工只占2% ， 但不能以他们的工作方法作为标准 ， 因为大部分员工无法达到他们的水平 ， 所以应该制定60%的人都能达到的工作基准 ， 并严格去执行 。




用通俗的话说 ， 就是不去追求“高标准、严要求” ， 而是追求“低标准、严要求” 。


为此 ， 松井忠山组织公司内部编写标准化手册MUJI GRAM ， 并且把该手册作为员工唯一的培训教材 ， 店铺运营中的全部操作规范以及遇到的各种问题 ， 都能在手册中找到答案 ， 只要按照手册去工作 ， 就能做出一家出色的店铺 。所以 ， 无印良品内部又把MUJI GRAM称为“赚钱手册” 。


我问松井先生 ， 企业的经营管理一直在变化 ， 你怎么保证这套手册总能适合店铺需要呢？他说：“很多企业都在做标准化 ， 但大部分企业在做SDCA（标准-行动-检查-调整）的过程中 ， 只停留在S和D上 ， 没有C和A ， 而我们不断强化 ， 每个月要改进1% ， 一年下来就进化12% ， 这样才能慢慢适应企业发展的需要 。”


现代管理之父德鲁克先生曾说：最有效的管理 ， 是让平凡的人做出不平凡的事 。松井忠三在企业最危险的时候也坚持这种理念 ， 他没有把希望寄托在最优秀的员工身上 ， 而是想办法调动普通人的力量 ， 始终强调“以平常心做平常事” ， 但最终 ， 却做出了不平常的成果 。


也许 ， 职业生涯大部分经历都平淡无奇的松井忠山 ， 骨子里就觉得自己是个平常人 。他说 ， 退休一年多 ， 只是因为股票期权的事情回过一趟公司 ， 而且只是到了前台 ， 他觉得自己作为公司第三代会长 ， 有责任让公司保持干干净净的风气 。


在谈话快结束的时候 ， 我请教了松井先生最后一个问题：“您如何理解企业家的领导力？”


他的回答是：“首先 ， 要有看到本质的能力 ， 看到了问题的本质 ， 离成功就不远了；其次 ， 要有看到前方的能力 ， 无印良品进入中国市场时 ， 选择不与日资企业抱团 ， 因为我们很早就看到了方向；最后 ， 领导力不是企业家一个人的事情 ， 一家优秀的企业 ， 不论高层、中层还是基层 ， 都应该有企业家精神 。”

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