怎样管理比自己资历老的员工员工资历比自己老，怎么管？( 二 )

别说在某项任务上员工比自己更有经验，管理者就必须依靠员工来更好地完成任务，就算管理者遇到自己比员工拿手的业务，也应该想方设法提升员工的能力来完成任务。
再者，管理者亲自承担下属更擅长的任务，抢了下属的位置，按照下属目前的态度，不会有效配合自己，只会形成更强烈的对峙，对自己所要的工作结果来说不会向好的方向发展。
同时，为争这口气，管理者需要自己花更多时间、更多精力才会得到所要的结果，而这是没有意义的！
这种做法说不定会让员工觉得自己对上司的刁难并没有引发对自己不利的结果。自己该做的不用做了，上司这是拿他没办法。
那需要不需要让自己的上司来支持自己，帮助自己来建立威信呢？
比如可以让自己的上司找资历比自己老的员工谈话，肯定一下他的能力，要求他配合自己的工作；或者也可以设计一下：在自己的下属和自己的上司都在的场合下，给下属布置任务，让下属不好意思摆老资格难为自己。
借上司的力量来迫使下属就范，对工作结果有一定效果。只是，这并不能消除下属对自己的不服，对提高自己在下属面前的分量帮助也不大。
而且，下属会感觉到你在利用上司胁迫他，这多少会带来一些对工作结果和人际关系和谐不利的影响。
03
管理者需要考虑的
是如何利用这类员工的能力
为业绩做贡献
我们通常的做法都会进入一个误区，那就是，员工不服我，这是个障碍，我怎么克服这个障碍。我把这种思维称为障碍性思维，即管理者眼中只看见障碍，看不见员工究竟需要什么。
其实问题的关键是：资历比你老、能力也比你强的员工的心理需求是什么？你能否在理解其心理需求的基础上不动声色地满足他的需求？
员工有负面情绪、心理障碍，这些都不是问题，也不是我们作为管理者需要替他排除的。
如果我们把关注点放在员工的负面情绪上，认定这就是完成任务的障碍，那我们就很有可能将解决问题的方向放在如何排除，甚至压制他的不良情绪上，而忘记了最重要的工作：给他完成任务的动力。
按照这个推理，就会有人说，这位员工的心理需求是：能像你一样也得到领导的认可，甚至能像你一样也获得升职的机会。可管理的职位只有这么一个，这怎么可能满足他？
我的建议是，管理者应该去满足自己最有可能满足员工的那个动力点，而不是自己满足不了的那个动力点。
在这个案例中，管理者最有可能满足这位员工的动力点是什么？就是帮助他获得他希望获得的那位上司的认可，而不是帮助他谋得管理的职位。
让员工获得他需要获得的那位上司的认可，不要让他做了这事，功劳却归于你自己，这件事容易办到吧？

文章插图
人和人之间，无论是上下级还是平级，健康和谐的合作都需要建立在互利互惠的基础上，这样的合作才最能取得信任感。
这位员工其实非常清楚，你的管理位置他暂时是拿不到的。你即使表现出想让位的态度，也不会获得他的信任。因为这不真实，那你又何必虚伪，非要满足他自己都觉得不可能满足的需求呢。
你自己去认可他的能力显然是无济于事的。因为这不是他的需求，他本来就认为自己比你强，无论他这种思维是对还是错，只要他这样想了，你的认可对他就是无效的。
因此，如果你能帮助他获得他内心希望得到的那个领导的认可，做你能力范围内能做到的事，你就变成了可以帮助他满足需求的人。

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