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对于需求计划来说，管理需求变化总觉得客户太多，变化太多，不知从何下手。其实虽然客户很多，并不是所有的客户都一样；重点客户制造的麻烦一般比非重点客户多。就如图所示，有个几十亿美金的公司在跟踪客户的需求变化，虽然客户有几十个，但60%的需求变化是来自前5位重点客户。管好了这些重点客户，大半问题就解决了。
那么，什么客户是重点客户呢？
跟你做生意最多的客户，快速增长的客户，新近打入而且潜力巨大的客户都可能是重点客户。这是营销职能的定义。对于需求计划和供应链来说，最简单、最直观的识别方法呢，就是谁给你制造的麻烦最多，谁就可能是最重要的客户，需要定期、不定期地沟通，理解和管理需求。
图1：聚焦重点客户的重点变化
比如你可以统计急单的数量。有个公司有专门的催货小组，每个催货要求来了，就登录在一个Excel表格上，分配给一个催货员，这样很容易分析客户的急单数量。像SAP这样的ERP系统里，客户订单有个字段来识别加急级别，也让我们能够统计。对于那些加急需求很多的客户来说，不管是自身的计划能力不足，需求管理不到位，还是因为业务变化大，都值得我们花更多的精力来管理。所有的重视都得落实到资源的投入：围绕特定客户，每周例会，每月的绩效汇报等，都是资源的投入，也需求管理的具体措施。
对于内部客户来说，也是同样的道理。比如一个需求计划人员可能要跟众多的销售、市场、产品经理打交道，再加上研发人员和管理层，动辄几十个人。你自然是没时间跟每一个人开会；你要做到的就是盯紧那几个经常给你制造麻烦的人。要知道，企业人是理性的。那些麻烦制造者不会故意给你制造麻烦，因为让你的日子过得很悲催也不符合他们的诉求；他们给你制造麻烦，根本原因就是他们的需求没有被满足，至少是他们认为没有被满足。作为内部供应商，我们要做的就是尽早探明他们的需求，尽量来满足他们的合理需求。
说到“企业人是理性的” ，往往有人不理解。让我们打个比方来解释。有过孩子的人都知道，小贝贝刚生下来只会哭，但他们也不会无缘无故地哭，折磨妈妈。有经验的妈妈都知道，小孩子哭，无非是三个主要原因：饿了，要换尿布了，或者喂完奶后没拍咯。这三件事做了，小孩自然就安然睡去。想想看，几个月的小孩子都这么理性，那销售部三十八岁的老王，产品部二十五岁的小李，怎么会不理性呢。
我们讲这些，是想说明不管是内部客户还是外部客户，经常给我们制造麻烦，不是他们故意让我们难过，而是因为他们的能力有限，没法有效管理自己的需求。证明他们傻不是解决方案；弥补他们的能力不足是。
比如销售背负严苛的营收指标，习惯性地活在当下，对于两三个月外的事，基本上是考虑甚少。尤其那些负责重点客户的销售，更是被各种投诉、赶工加急淹没，根本没精力思考长远。作为需求计划和供应链，我们的数据分析能力强，做事更加有条理性。那么，我们来分析需求历史数据，定期、不定期与这些内部客户跟进，提醒、帮助他们管理需求异动，是双赢的做法。要知道，供应链运营的视角更加长远，因为他们更理解供应链需要响应时间，动辄几周几月，必须具备长远思维才能有效应对。

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